人力资本 | 管理红利时代，某头部房企如何做精HR业务伙伴
导 读
房地产土地红利、金融红利的时代已渐行渐远，一个依靠管理红利、组织效能的新竞争时代已悄然降临。
◎ 作者 / 姚晶磊
随着房地产逐渐步入存量时代，及2020年“三道红线”等长效政策的出台,房地产市场的增势正逐渐趋于平缓。房地产也正从金融红利时代进入到管理红利时代，新的竞争环境已悄然降临。现如今，房企经营者们最需要思考的是，在行业外部环境巨变、行业规则改变，及过往几乎所有优势和做法都在逐步消退的当前，应该如何主动求变，找到一条能持续提规模、保质量、稳经营、促发展的提质增效之路，以面对新时代竞争、抢占行业先机。
管理红利新时代
头部房企众推管理变革
随着房地产行业管理红利时代的来临，头部房企的商业模式、市场行为及内部机制的变革也正轰轰烈烈地进行着，不论是战略角色，还是组织机制与权责等方面，都伴随整体的转变而转变。
从2020年至今，已有数十家头部房企进行了战略蓝图POSA、投融营一体化、组织管控模式、运营型项目职能等方向的变革，例如万科、华润等房企从总部制定的POSA，外加同步推进的战略解码运动，力图让全员员工能对未来1-3年的发展目标形成共识。又如2020年，万科、旭辉、绿地、阳光城等数十家企业围绕“区域+总部”进行了组织变革；正荣、恒大、荣盛等房企对“总部”进行了组织变革；碧桂园、中梁、雅居乐、首创等房企则对“区域”架构进行了变革；另据2021年开年的公开信息表明，今年年初以来又有世茂、金科、正荣等7家房企进行了组织调整。
纵观房地产市场，房企的战略活动与组织变革的核心，始终围绕着组织扁平化、管理精益化、组织效率、组织能力提升等方向进行。头部房企中的“组织能力”与“人”被提到了前所未有的高度。
房企HR正在向业务型合作伙伴角色转型
在传统房地产发展中，一直是强资源、强结果导向的行业，在高周转模式下的组织规模扩张、人才需求态势显得紧急而直接，因此传统房企的HR部门也就只算事务型、保障型的部门角色。虽然房企总部HR普遍从业素质高、沟通能力强，特别是在人才来源方面优于其它传统行业，但是在日常工作中，除了要满足来自业务层频繁压顶的招聘任务之外，还得同时兼顾劳动保障、考核、培训、活动组织等繁杂事务。大量急需输出结果的“保障性”任务，几乎占据了HR部门的全部时间，很难有时间再另行思考自身管理的规范化、精细化，更别说要满足当前行业环境剧变、政策长效机制落地所带来的更多管理升级要求了。
然而在房企的传统商业模式中，不仅仅是关系到“组织与人”的HR部门遇到了此类“囧境”，其它职能部门（甚至是业务部门），也都因为长时间的固态思维、定势做事等习惯，很难在如今行业大变局、市场环境多变的情况下，实现华丽转身。
在当前的大背景之下，一些房企开始进行组织机制变革，同时开始关注“组织”与“人”的关系及HR角色转换，虽然不能说HR业务伙伴（简称HRBP）的出现一定是HR转型的唯一标配，但其所呈现出来的管理理念改变，以及HR管理模式的创新，恰恰是HR转型中必不可少的过程 —— 即由相对稳定环境下的以事务支撑为主的HR工作，转变为满足内部业务部门需求的赋能角色。使HR职能可以在总体战略的引领下，为业务赋能。
HR职能与业务融合，推动房企高质量发展
随着“HR业务伙伴”的概念与做法在中国逐渐被普及以来，包括头部房企在内的万科、融创、龙湖、旭辉等，都开始在组织中设立附加业务属性的HR职能、关键岗位，在为业务发展赋予组织职能增效的同时，还能实现组织迭代优化、组织效能提升等。
最近，有这么一组行业数据，某头部房企自2019年第一季度开始推动带有业务伙伴角色的三支柱转型与变革，同时落地SSC共享中心，截止至当年年底，HR整体条线人员缩编25%，极大地节约了人力成本、沟通成本，提升了业务单元的组织运转效率；另一家头部房企则在落地SSC共享中心之后，职能部门服务效率与准确率都提高了约95%左右，内部客户满意度更是接近100%。由此可见，用HR业务伙伴赋能业务发展的优势明显，职能部门自身的服务与运营质量也同时得到了保障与提升。
在HR业务伙伴如何为业务赋能方面，某头部房企的案例颇有见地，该房企因在全国设立大量的区域集团/公司、城市公司，在过去几年发展中，他们的规模快速增长了数倍，曾一度面临着组织规模庞大、管控效率偏低、沟通与内耗繁琐、管理人员成本居高不下等问题。随着HR业务伙伴角色的出现，该房企总部在全国化布局方面启用了HR业务伙伴，解决了因内部架构规模化、事务重复化和同质化而引起的管控不力、效率低下；这套方案不仅能实现将总部权责随专业职能下沉到业务一线，还能实现组织模式、业务模式在不同区域间的快速复制，从而能打造出一套极简的、可标准化的商业模式，最终该房企的HR条线只配置十几人就能完成全国70余个城市的“职能+业务”的专业赋能；不仅如此，该房企HR业务伙伴模式还在制度标准化建设、优秀人才招引、SSC共享中心等方面，充份体现成本优势、内耗减少、组织效能增长等现象。据悉，仅仅在入职管理的小小单项上，每年就节约近200万人工成本。
标准的HR职能与业务融合缺陷：人力成本高、运转效率低
在标准的HR与业务融合模式中（上图左），HR业务伙伴常驻（或兼职）于“业务前线”，负责业务团队的组织规划、员工关系、招聘培训等方面的支持，虽说他们确实身处听得到炮火的“业务前线”，也可以通过整理问题上报给总部的COE对相应问题进行深度研究，研究成果以标准化形式输出到SSC变成固定产品或服务，最终再反哺给“业务前线”来应对问题，然而这种过于理论化的结构存在以下问题：
权责集中：权责过度集中于总部COE，HR业务伙伴因缺乏授权而无法为业务问题负全责，既要他们能孤军奋战于第一线判断问题是否能汇报，又要与业务部门不断交涉和稳定军心。此时的HR职能在别人家的地盘上寻求的是自身的价值平衡和权益，业务部门不可能在火烧眉毛的时候，去相信一个“传令兵”；
赋能范围太窄：HR业务伙伴只为业务部门赋能，HR专家团队利用率太低；
专家闭门造车：COE团队由一堆专业有特长的精英组成，但这些COE日常不在“业务前线”，很难跟得上房企业务发展的快节奏。拿着HR业务伙伴提交的“底层视野”难以深挖事情本质，“瞎子摸象”式的做研究显然不现实；
运转效率太低：即使在COE团队和HR业务伙伴之间有一套标准沟通机制，但这种理论化的架构，落地效率相当低！当“业务前线”战况被不断汇报给COE团队，COE们为了弄清事实而去“前线”深挖问题点，会造成沟通繁琐或障碍，这也会对业务层面的执行效率造成影响，甚至造成业务需求过时；
容易造成纷争：这种架构下，不论是HR业务伙伴或COE的处境都颇为尴尬，研究跟不上业务节奏、成果难以有实效性，还极易造成HR职能和业务部门之间的权责“纷争”、或人才损失，进而形成常见的该类赋能模式的萎靡不振，甚至名存实亡。
某头部房企探索并落地的“HR职能与业务”互融互促模式
某房企为行业头部企业之一，在房地产行业生态、市场和政策环境发生巨变的当前，该企业进行了多轮组织变革和机制调整。为满足组织调整后，集团多元化产业及全国布局的平衡发展，同时为了突破房地产企业在规模扩张中最容易出现的业务效率降低、内部管理标准不一致、治理结构不合理等问题，围绕着组织能力、业务能力、人的能力，配置了一套符合自身组织能力与人员结构的“HR职能与业务互融互促”模式（上图右）。该模式具有以下特色：
总部权责下沉：与标准架构不同的是，该房企将总部COE的研究权责下沉到HR业务伙伴，总部由HRD及其团队负责提取、沉淀由HR业务伙伴团队输出的研究成果和新方法，从中提取常见问题，结合总部发展战略制定执行标准；
赋能范围变大：因HR业务伙伴的架构变化，可以为区域及城市公司所有职能部门、业务部门和项目提供赋能，赋能覆盖范围大，HR业务伙伴利用率高；
专家就在现场：HR业务伙伴团队作为专家组下沉在区域和城市公司，可以通过诊断对现场问题进行深挖、澄清、研究，真正实现了现场有专家协助；
运转效率高效：基于HR业务伙伴有研究问题、解决问题的权责，所有问题都放在下面沟通、下面研究和解答指导，解决问题与现场指导的效率非常高！而总部需要做的只是提取常见问题，并形成标准化运作机制，以及将常见问题解决的职能按总部战略需求，进一步划分到SSC；
双方立场平衡：这种架构下，HR业务伙伴与被赋能的业务部门、职能部门之间的立场相对平衡，双方组成联合研究情景，一起解决问题、研究问题、突破问题，信任度高，组织效率将会大幅度提高。
结束语
土地红利、金融红利的时代已渐行渐远，房地产行业接下来到底应该怎么走，应该如何更好地“活下去”、“活得好”也在被业界提及，甚至在各种场合都能听到有人提及“管理红利”的概念。然而“管理红利”不具备太多借力于市场的高增长特性，它反倒意味着房企需要出台治理机制，向组织要效率、向员工要能力，并在运营、服务、能力等方面拓宽视野，实现自我驱动、自我发展。
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